Mikä on hallituksen ja johdon rooli yrityksen arvonluonnissa?

Hallituksella ja johdolla on keskeinen rooli yrityksen arvonluojana ja arvonluonnin mahdollistajana. Yrityksen arvon pitkäjänteinen rakentaminen alkaa omistajista, mutta toteutuu hallituksen ja johdon kautta. Omistajilla on oikeus päättää omaisuudestaan, mutta yrityksen kannalta ratkaisevaa on se, miten tämä tahto kiteytyy omistajastrategiaksi, hallituksen päätöksiksi ja johdon konkreettisiksi toimenpiteiksi.

Punaisen langan arvonluonnissa voi tiivistää seuraavasti:

1. omistajastrategia määrittää, mihin suuntaan yrityksen halutaan viedä,
2. hallitus tulkitsee ja toteuttaa tätä tahtoa yrityksen edun näkökulmasta, ja
3. toimiva johto vastaa siitä, että arvoa syntyy yrityksen toiminnassa.

Rohkeus uudistua erottaa muista ne yritykset, jotka rakentavat arvoa sukupolvien yli.

Mikä on omistajastrategia?

Omistajastrategia on omistajien kirjattu näkemys siitä, mitä he yritykseltä odottavat: millaista tuottoa he tavoittelevat, kuinka paljon riskiä voidaan ottaa ja miten uudistumiseen suhtaudutaan. Ilman sitä hallitus ja johto toimivat epäselvän ohjauksen varassa.

Kaikki alkaa kysymyksestä, joka omistajien on uskallettava esittää itselleen: haluammeko ensisijaisesti säilyttää edellisten sukupolvien saavutukset vai jatkaa tarinaa yhtä kunnianhimoisesti kuin perustajat aikanaan?

Perheyrityksessä on inhimillistä, että riskien karttaminen korostuu, jos omaisuus on merkittäviltä osin kiinni yrityksessä. Kun varallisuus on pääosin yhdessä yrityksessä, omistajan henkilökohtainen riski on usein keskimääräistä korkeampi, ja silti yrityksen strategia voi olla liian varovainen. Tästä voi syntyä negatiivinen kierre, kun omistaja karttaa liiketoiminnan riskejä, vaikka pitkällä aikavälillä suurempi riski on hajautuksen puute.

Hyvällä omistajastrategialla voidaan siis vastata tärkeisiin ydinkysymyksiin:

1. Millaista tuottoa omistajat tavoittelevat?
2. Kuinka paljon voidaan ottaa riskiä?
3. Miten suhtaudutaan yrityksen uudistumiseen? Onko tavoitteena vain säilyttää kerran luotu toiminta ja liiketoimintamalli lähes muuttumattomana vai hyväksyä, että maailma muuttuu ja että yrityksen menestyksen edellytyksenä on jatkuva uudistuminen, myös silloin, kun se vaatii perinteistä luopumista?

Ilman rehellistä vastausta näihin kysymyksiin hallitus ja johto jäävät epäselvän ohjauksen varaan, jolloin vaikeat päätökset lykkääntyvät ja arvonluonti jää sattuman varaan.

Lue myös: Yritysjärjestelyistä työkalu omistajastrategisiin murroskohtiin

Hallituksen tehtävä on valvoa yrityksen etua tietoisena omistajien tahtotilasta

Hallitus vastaa yhtiön hallinnosta ja toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä. Sen tehtävä on siis huolehtia yrityksen edusta. Tätä ei voi tehdä ymmärtämättä omistajien tahtotilaa. Omistajan etu ja yrityksen etu eivät kuitenkaan aina ole sama asia, ja siksi hallituksen kannattaa mahdollisuuksiensa mukaan sparrata omistajia omistajastrategian laatimisessa.

Hallituksen keskeinen rooli yrityksen arvon luojana rakentuu kolmesta toisiinsa kytkeytyvästä tehtävästä.

1. Omistajastrategia on olemassa ja hallitus on ymmärtänyt sen. Omistajastrategian on oltava riittävän selkeä, konkreettinen ja realistinen suhteessa markkinaympäristöön.
2. Yrityksen liiketoimintastrategiassa ja kasvuhankkeissa tavoitellaan tuottoa, joka ylittää tai vastaa yrityksen riskitasolta vaadittua.
3. Huolehtia, että yrityksen hallinto ja riskienhallinta varmistavat jatkuvuuden.

Rohkea hallitus kysyy omistajilta vaikeita kysymyksiä. Jos emme kehity, mitä tapahtuu kerran tuntemamme markkinan muuttuessa radikaalisti? Miten varmistamme, että luomamme asema ei muutu rajoitteeksi, joka vähentää riskinottoa ja estää uudistumisen?

Mikä on yrityksen johdon rooli?

Johto toteuttaa strategian arjessa. Strategia ja omistajien tahtotila eivät luo arvoa, elleivät ne muutu konkreettisiksi toimiksi: investoinneiksi, uudistuksiksi, rekrytoinneiksi, yrityskaupoiksi ja myös luopumisiksi.

Johdon rooli yrityksen arvon luojana rakentuu siitä, että se ymmärtää paitsi liiketoimintastrategian, myös omistajastrategian taustalla olevat odotukset. Sillä on oltava riittävän kunnianhimoiset mittarit sekä kannustimet. Johdolla tulee olla kyky tasapainottaa lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet. Pelkkä kuluvan vuoden tuloksen optimointi voi näyttää hyvältä, mutta jos investoinnit jäävät tekemättä ja liiketoimintamalli ei kehity, yrityksen arvostuskaan ei kehity.

Ahlströmin, Fiskarsin ja Nokian esimerkit opettavat rohkeasta uudistumisesta

Ahlström on hyvä esimerkki siitä, mitä omistajastrategian ja hallituksen pitkäjänteinen rohkeus tarkoittaa käytännössä. Yrityksen juuret ovat 1800-luvun metalli- ja metsäteollisuudessa, mutta se ei jäänyt historiansa vangiksi. Ahlström-konserni ja myöhemmin A. Ahlström ovat vuosikymmenien ajan siirtäneet painopistettä perinteisestä metsäteollisuudesta kohti erikoismateriaaleja ja teollisuuden laitteita, teollisia sijoituksia ja monialaisempaa portfoliota. Sen omistajat ja hallitus ovat tietoisesti hajauttaneet riskiä, luopuneet osasta perinteistä liiketoimintaa ja sijoittaneet pääomaa uuteen säilyttäen kuitenkin yrityksen perusidentiteetin pitkäjänteisenä teollisena omistajana. Yrityksen arvo ei ole syntynyt vanhan säilyttämisestä, vaan kyvystä käyttää pääomaa uuden rakentamiseen.

Fiskarsin tarina näyttää, miten brändiperintöä voidaan käyttää ponnahduslautana kahleen sijaan. Yritys tunnetaan monessa sukupolvessa oranssikahvaisista saksista ja keittiövälineistä, mutta hallituksen ja johdon päätöksillä Fiskars on laajentunut kodin, puutarhan ja designin laaja-alaiseksi kuluttajabränditaloksi. Strategiset yritysostot ovat osa pitkäjänteistä kasvustrategiaa, jossa yritys on ottanut riskejä laajentamalla portfoliotaan, investoimalla brändien kehittämiseen ja kansainväliseen kasvuun. Arvoa on haettu aktiivisesti uusilta alueilta, vaikka se on vaatinut pääomaa, rakennejärjestelyjä, integraatiotyötä ja myös epävarmuuden tuoman riskin kantamista.

Nokia puolestaan on ehkä suomalaisin esimerkki siitä, miten radikaali strateginen käännös voi luoda merkittävää arvoa ja miten vaikeaa jatkuva uudistuminen on. Yritys on kulkenut polun paperiteollisuudesta kumisaappaisiin, kaapeleihin, matkapuhelimiin ja verkkoteknologiaan sekä tekoälyyn. Jokainen suuri murros on vaatinut rohkeutta luopua osasta identiteettiä ja osaamista, ja samalla ottaa merkittäviä liiketoiminnallisia riskejä. Nyt Nokia on rakentanut itsensä uudelleen verkkoliiketoiminnan ja infrastruktuuriteknologian ytimeen. Sen tarina osoittaa, että rohkeus uudistua voi luoda valtavasti arvoa, mutta uudistumisen tulee olla jatkuvaa.

Opit muille yrityksille:

• Seuraa markkinan kehitystä.
• Hallitus on moottori, joka voi ohjata kehitystä pitkäjänteisesti.
• Riskienhallinta ei ole riskien välttämistä. Se on riskin ja tuoton tasapainottamista toiminnassa ja investoinneissa, myös silloin, kun se tarkoittaa toimialamurrosta, siihen valmistautumista tai käänteentekeviä yrityskauppoja.

Miten systemaattinen rohkeus nostaa arvostusta yrityskauppatilanteessa?

Yrityskaupat ovat hyvä esimerkki tilanteesta, jossa yrityksen arvo mitataan konkreettisesti. Yrityksen arvostus yrityskauppatilanteessa ei synny sattumalta. Ostaja katsoo ulkopuolisin, kriittisin silmin. Paitsi taloudellista kehitystä ja strategiaa, ostaja tarkastelee myös:

• Onko orgaaninen ja yrityskaupoin tapahtunut kasvu rakennettu systemaattisesti?
• Onko yritys tunnistanut uusia kasvualueita ja miltä kasvun mahdollisuudet näyttävät tulevaisuudessa?
• Onko toimialan muutoksiin varauduttu?

Systemaattinen arvon kasvattaminen edellyttää rohkeutta omistajilta, hallitukselta ja toimivalta johdolta. Omistajan on hyväksyttävä, että osa kasvuhankkeista ei onnistu täydellisesti ja että investoinnit voivat hetkellisesti rasittaa tulosta. Hallituksen on uskallettava seistä valittujen hankkeiden takana, mutta luettava markkinan signaaleja jatkuvasti. Johdon on puolestaan toteutettava hankkeet.
Arvonluonnin kannalta keskeistä on, että omistajat, hallitus ja johto tunnistavat, mitkä tekijät vaikuttavat yrityksen arvostukseen, ja mihin niistä voidaan vaikuttaa.

Yrityksen arvostukseen vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi kannattavuus, kasvu, osaaminen, prosessit, brändi, asiakaskannan laatu ja johtaminen. Esimerkkejä ulkoisista arvostukseen vaikuttavista tekijöistä ovat markkinan koko ja kehitys, kilpailukenttä, regulaatio ja teknologinen murros.

Tästä näkökulmasta systemaattisesti rakennettu kasvustrategia – sekä orgaaninen kasvu että yrityskaupat – on yksi vahvimmista arvonluonnin mekanismeista. Arvostusta nostaa se, että yritys on osoittanut kykynsä löytää, arvioida ja toteuttaa kasvuhankkeita johdonmukaisesti.

Yrityskaupat ja niihin liittyvät arvostuskysymykset ovat erityinen alue, jossa hallituksen rooli korostuu. Hallituksen tehtävä on varmistaa, että yrityskauppoja ei tehdä vain imperiumin kasvattamiseksi, vaan osana selkeää kasvustrategiaa, joka tunnistaa yrityskaupan syyt ja tavan nivoa se osaksi yrityksen arvonmuodostusta esimerkiksi integraation avulla. Samalla hallitus huolehtii siitä, että oma yritys on houkutteleva yritysostokohde: taloudellisesti vahva ja läpinäkyvä, hyvin johdettu ja strategisesti uudistumiskykyinen.

Etsitkö tukea yrityskauppatilanteeseen tai esiselvitystyöhön?

Asiantuntijamme auttavat

Milloin riskien minimointi alkaa syödä yrityksen arvoa?

Monessa omistajavetoisessa yrityksessä hallituksen ja johdon luontainen perusasetelma on varovainen. Tulos halutaan pitää vakaana, velkaa ottaa mahdollisimman vähän, tai ehkä ei ollenkaan ja pitää riskitaso alhaisena. Varovaisuus on vastuullista, kunnes se kääntyy itseään vastaan.

Varovaisuuden paradoksi syntyy tilanteissa, joissa markkina muuttuu yllättäen, kilpailukenttä mullistuu tai uudet liiketoimintamallit syrjäyttävät vanhat. Tällöin säilyttämiseen pyrkivä strategia muuttuu riskiksi. Yksittäisen investoinnin onnistumisen sijaan pöydällä voi olla kerralla koko yrityksen tulevaisuus, jos uuteen ei ole varauduttu.

Hallituksen näkökulmasta keskeinen kysymys on, tunnistetaanko se hetki, jolloin riskien minimointiin keskittyvä linja ei enää turvaa arvoa, vaan alkaa rajata kasvun mahdollisuuksia ja heikentää yrityksen arvostusta.

Varovainen linja voi johtaa myös siihen, että yritys jää suurempien tai nopeammin kasvavien kilpailijoiden armoille: teknologiset murrokset ja uudet liiketoimintamallit suosivat usein niitä, jotka uskaltavat investoida ajoissa ja ottaa hallittuja riskejä. Jos yhtiö pysyy lestissään vain siksi, että se osaa nykyisen toimintamallin hyvin, mutta maailma ympärillä muuttuu, aiempi vahvuus voi kääntyä heikkoudeksi. Hallituksen on luettava markkinan signaaleja ja uskallettava käydä omistajien kanssa keskustelua varautumisesta tulevaisuuteen sekä haastettava johtoa ja vaadittava siltä kunnianhimoa sekä aitoja tuloksia.

Hallituksen punainen lanka: välittäjä, sparraaja ja tulevaisuuden varmistaja

Kun omistajastrategia, hallitustyö ja johdon toiminta kytketään toisiinsa, hallituksen punainen lanka yrityksen arvon luojana hahmottuu selkeästi. Hallitus toimii välittäjänä omistajastrategian ja liiketoimintastrategian välillä: se tulkitsee omistajien yhteistä tahtoa, sovittaa sen yhteen markkinarealiteettien kanssa ja varmistaa, että johto saa selkeän mandaatin toteuttaa strategiaa. Samalla hallitus on omistajien ja johdon sparraaja: se tarjoaa vaihtoehtoja, esittää vaikeita kysymyksiä ja ylläpitää keskustelua siitä, onko nykyinen riskitaso ja kasvun kunnianhimo riittävä.