HR ja talous tekevät monien samojen asioiden kanssa töitä, vain eri näkökulmista. Miten voisimme välttää siiloissa työskentelyä ja lisätä yhteistyötä, jotta päästään aidosti kehittämään yrityksen toimintaa niin talouslukujen kuin organisaatiokulttuurin kannalta?
On ollut mahtavaa huomata, että HR:n ja talouden yhteistyö on monissa yrityksissä lisääntynyt. Silti tuntuu, että törmään kuitenkin liian usein siihen, että HR ja talous tekevät työtään siiloissa, niin pk-sektorilla kuin isoissakin yrityksissä.
Tässä muutamia yleistäviä ja yksinkertaistavia esimerkkejä siiloissa työskentelystä; HR:ltä kysytään head count -arvio budjetointiin kenties kerran vuodessa, tai ei edes sitä, sillä ”sehän saadaan liiketoiminnoilta”. Raporttiin saatetaan pyytää vastaavasti head count tässä kuussa tai kvartaalissa, mutta ei muuta. HR taas lähestyy taloutta, kun pitäisi miettiä budjetin ulkopuolisia rekrytointeja, tiimikohtaista koulutusbudjettia tai kesäjuhlia. Kuinka usein palkitsemis- ja bonusmallit jäävät sanahelinäksi henkilöstölle, kun kukaan ei oikein tiedä, miten malli toimii tai lopullinen bonussumma lasketaan? Tähän liittyen bonusjaksotukset ovat usein HR:n ja talouden yhteistyöllä kunnossa, mutta itse motivaatioelementti on epäonnistunut. Entä yritysjärjestelytilanteet, voisimmeko onnistua useammin, jos talous ja HR tekisivät entistä tiiviimpää yhteistyötä?”
Head count on toki tärkeä tunnusluku, mutta se ei riitä, sen rinnalle tarvitaan muutakin kertomaan siitä, miten meillä menee, millainen fiilis porukalla on. Monessa yrityksessä HR-tunnuslukuja raportoidaankin jo laajasti (ainakin vuositasolla) ja people -analytiikka luo entistä parempaa tietoa tekemisen tueksi. Suunta on oikea, mutta vielä on tekemistä. Yritystoiminnassa on sekä rahalla että ihmisillä tärkeä rooli, ja tämän tulisi näkyä raportoinnissa selkeämmin.
Otetaan pk-sektorin yritysjärjestelyt toiseksi esimerkiksi. Ollakseni täysin rehellinen, eikös yritysosto tai exit tehdä pääasiassa tuotto-odotukset mielessä? Mietitäänpä yritysostotilannetta: Kun kauppakirja on allekirjoitettu, johto huokaa helpotuksesta, kun asia on saatu ”päätökseen” lukujen valossa. Mutta, usein tässä vaiheessa vain pieni osa tietää yrityskaupasta, ja henkilöstö- ja muutosjohtaminen ovat vasta alkutaipaleella. Myös CFO:n tulee olla mukana, yhtenä muutosjohtajista tällä matkalla, puhumattakaan "lukujen pyörittelystä" liittyen työsuhde-ehtojen ja -etujen sekä henkilöstökäytäntöjen yhtenäistämiseen. Talouden lisäksi henkilöstöllä ja kulttuurilla on iso rooli siinä, onnistuuko yritysosto vai ei – motivoitunut porukka kyllä saa luvut kohdilleen viivan alle.
Mitä jos HR ja talous pitäisivät säännöllisiä sparraussessioita? Ei palaverin vuoksi vaan entistä tiiviimmän yhteistyön ja oivalluksien vuoksi. Tiedän kokemuksesta, että kulttuuria luodaan ja kehitetään yhteisten rakenteiden, toimintamallien ja viestinnän avulla. Kun rakenteet ovat kunnossa, keskitytään sisältöön ja tekoihin. Palaverikäytännöt ja sovitut sparraussessiot ovat rakenteita. Eikun sisältöjä miettimään!
Julkaistu 11.06.2020