Rekrytoinnin yhdenvertaisuus – miten varmistaa sen toteutuminen?

Kati Tuovinen

Head of HR Business

Rekrytointi on yksi strategisimmasta HR-aihealueista. Ilman oikeita osaajia menestyksen rakentaminen on hankalaa, ellei jopa mahdotonta. Rekrytointi on tunnetusti myös hyvin haastavaa aina osaajaprofiilin rakentamisesta lopullisen valinnan tekemiseen. Miten rekrytoinnin yhdenvertaisuus mahtuu yhtälöön ja miten sen toteutumisen voi varmistaa?

Rekrytointiin osallistuu usein monia eri osaajia rekrytoivasta organisaatiosta ja mahdollisesti myös rekrytointikumppaneita. Jokaisen rekrytointiin osallistuvan tulisi olla tietoinen monesta asiasta, kuten

  • Mitä haetaan ja miksi?
  • Mitä organisaatiosta kerrotaan ja miksi?
  • Millaisena organisaatio näyttäytyy hakijoille?
  • Miten hakijat valitaan haastatteluihin?
  • Miten haastatteluissa käyttäydytään – mitä on ok kysyä ja mitä ei?
  • Miten hakijaviestintä hoidetaan?
  • Millainen aikataulu rekrytoinnissa on?
  • Ketkä tekevät lopulliset päätökset?
  • Kuka tai ketkä käyvät työsopimusneuvottelut?
  • Kuka varmistaa perehdytyksen alkuun?

Jokainen edellä mainittu kohta sisältää mahdollisuuden syrjivään toimintaan. Rekrytoinnin yhdenvertaisuuden varmistamisessa ennakointi onkin avainasia. Yhtenäiset prosessit ja toimintatavat taas luovat perustan kaikelle. Organisaatiokulttuurikin rakentuu yhteisen toiminnan ympärille, mikä on yhdessä rakennettava. Kopioituna prosessit ja toimintatavat eivät luo kulttuuria. Tärkeä osa kulttuurin vahvistamista on puuttuminen ei-toivottuun käytökseen niin rekrytoinnissa kuin muutoinkin.

Rekrytoinneissa on valitettavan usein liian kiire ja rekrytointiin osallistuvien välinen kommunikointi ei ole riittävää. Silloin myös yhdenvertaisuuden toteutuminen voi olla vaakalaudalla. Rikkinäinen puhelin -efekti on valmis, ja tilanne näyttäytyy hakijoille sekavana – pahimmillaan syrjivänä.

Tärkeää on, että organisaatiossa on mietittynä oma tahtotila vastuullisen ja reilun tekemisen osalta. Ylätasolla lähdetään liikkeelle Code of Conductista eli eettisistä toimintaperiaatteista, joiden mukaan tehdään liiketoimintaa ja toimitaan kokonaisuudessakin. Code of Conduct sanoitetaan käytännöiksi ja HR-tekemiseksi vastuullisella henkilöstöpolitiikalla, tai tuttavallisemmin, HR-käytännöillä, kuten henkilöstökäsikirjoilla ja yhteisillä pelisäännöillä. Kuten tiedämme, pelkkä kirjallinen dokumentointi ei vielä varmista, että käytännössä toimitaan kirjattujen toimintaperiaatteiden mukaisesti. Käytäntöjen varmistaminen onnistuu johtamisella, viestinnällä ja keskusteluilla. Onnistumisista palkitsemisella ja puuttumisella ei-toivottuun käytökseen. Avoimuus ja jatkuva keskustelu ovat elinehto onnistumiselle.

Koeaikakin on osa rekrytoinnin onnistumista

Koeaika on oikeasti todella hieno juttu. Työntekijä ja työnantaja saavat rauhassa tutustua toisiinsa. Rekrytointi on kuitenkin vasta pintaraapaisu yhteistyölle.

Koeaika on molemmille mahdollisuus katsoa, miten hyvin rekrytoinnissa onnistuttiin. Työntekijä punnitsee lunastetaanko rekrytoinnissa annetut lupaukset, ja työnantaja punnitsee, onko työntekijä juuri oikea tekijä rooliin ja organisaatioon. Koeaikapurkua ovat aiemmin käyttäneet pääasiassa työnantajat, mutta viimeisen parin vuoden aikana tässä on selkeästi tapahtunut muutos. Yhä useammin myös työntekijät purkavat työsuhteen jo koeajalla.

Monella alalla ja roolissa vallitseva osaajapula ja great resignation -ilmiö ovat kenties osaltaan vaikuttaneet siihen, että työntekijät tekevät ratkaisuitaan nopeasti. Vaihtoehtoja on tarjolla, ja työntekijät etsivät juuri itsensänäköisiä työpaikkoja niin työn sisällön kuin organisaation osalta. Toki myös palkitsemisasiat näyttelevät tässä osaansa.

Lisäksi yksi keskeinen tekijä ainakin asiantuntijatyössä lienee etätyö. Kun aloittaa uudessa työssä etänä, ei välttämättä tapaa uusia kollegoita lainkaan koeaikana. Myös koko rekrytointi on voinut tapahtua etänä. Väitän, että etätyön vuoksi on vaikeampi luoda tunnesidettä. Tuntea olevansa osa tiimiä ja organisaatiota, tuntea kuuluvansa porukkaan. Jos tunnesidettä ei synny, on helpompaa irtautua työpaikasta jo koeaikana headhunterin soiton herättäessä mielenkiinnon tai innostavan työpaikkailmoituksen tullessa vastaan. Erinomainen HR-tunnusluku seurattavaksi onkin vaihtuvuus koeaikana ja 1. työssäolovuoden aikana. Tärkeää on toki myös ymmärtää lähtöjen syyt, ja onko niissä jotain sellaista, mihin voisi puuttua.

Työnantajan toimesta tehdyllä koeaikapurulla on aina oltava perusteltu syy. Se ei saa koskaan olla syrjivä. Mediassa ja sosiaalisessa mediassa on käyty viime viikkoina keskustelua niin rekrytoinnin kuin koeaikapurkujenkin syrjinnästä ja huonoista käytännöistä. On tärkeää muistaa, ettei yksittäisen työntekijän tai esihenkilön toiminta vielä tarkoita, että organisaatio toimii aina huonosti tai syrjivästi. Se ratkaisee, miten tällaiseen tilanteeseen puututaan.

Yhdenvertaisuuskyselyssä 2021 korostui syrjivät käytännöt rekrytoinneissa

Greenstep toteutti kesän 2021 aikana yhdenvertaisuuskyselyn. Vastaajat antoivat avopalautetta etenkin rekrytointiin liittyvistä käytännöistä. Tässä muutamia nostoja vastauksista:

  • 36,5% vastaajista koki, että yhdenvertaisuus toteutuu rekrytoinneissa erittäin huonosti tai huonosti.
  • Avointen vastausten perusteella useampi vastaaja nosti esille sen, että etninen tausta korostuu työelämässä erityisesti rekrytointitilanteissa. Esimerkiksi ulkomaalaisen sukunimen koettiin saattavan vaikuttaa negatiivisesti rekrytointipäätökseen.
  • Konkreettisista huomioista esille nostettakoon huomiot siitä, kuinka rekrytointivaiheessa näkyvä vamma saattaa vaikuttaa negatiivisesti rekrytointipäätökseen ja toisaalta vammaisuuden johtavan siihen, että henkilölle maksetaan erilaista palkkaa kuin muille. Kokonaisuudessaan ihmisten asenteissa vammaisuutta kohtaan koettiin olevan parantamisen varaa.
  • Useat vastaajat tunnistavat ja nimeävät ikäsyrjinnän, jonka lisäksi alan vaihtaminen työuran myöhemmässä vaiheessa nähdään hankalana juuri iän vuoksi. Vastaajien mukaan ihmisen ikä voi vaikuttaa negatiivisesti esimerkiksi rekrytointipäätöksiin.
  • Vastaajien mukaan eriarvoisuus sukupuolten välillä näkyy esimerkiksi rekrytointipäätöksissä, uramahdollisuuksissa, ennakkoasenteissa ja palkoissa. Vastausten perusteella naiset ovat näiden tekijöiden osalta miehiin verrattuna huonommassa asemassa yhdenvertaisuuden toteutumista tarkastellessa.

Vuodessa on toivottavasti tapahtunut muutosta, mutta kuten tiedämme, asenne- ja käytösmallien muutokset tapahtuvat hitaasti ja vaativat sinnikkyyttä ja johdonmukaisuutta. Mahdollisuudet rekrytoinnin onnistumiseen ovat erinomaiset kun varmistetaan, että oman organisaation käytännöt ovat niitä edelläkävijän käytäntöjä, vastuullisia ja reiluja.

Mikäli yhdenvertaisuusaihe kiinnostaa, kannattaa lukea myös artikkelimme palkitsemisen yhdenvertaisuudesta ja yhdenvertaisuudesta työelämäkäytäntönä. Greenstepin HR-palvelut ja vastuullisuuspalvelut ovat ammattilaisia muun muassa rekrytoinnin vastuullisten ja reilujen käytäntöjen rakentamisessa, kehittämisessä ja toteuttamisessa, joten kerromme mielellämme lisää aiheesta.