Yhteisöllisen henkilöstö- ja talousjohtamisen merkitys korostuu erityisesti yritysjärjestelytilanteissa, tavoitteiden asettamisessa, sekä budjetoinnissa. Jatkuva yhteistyö on kuitenkin aina liiketoiminnan kannalta suotuisaa, sillä useat henkilöstöön liittyvät asiat vaikuttavat myös suoraan yhtiön tulokseen.
HR:n ja talousjohdon yhteistyö on välttämätöntä, sillä organisaation ihmiset ja talous liittyvät tiukasti ja luontevasti toisiinsa. Greenstep Podcastin Henkilöstö Haastaa- tuotantokauden viimeisessä jaksossa HR-palveluliiketoimintamme vetäjä Kati Tuovinen ja Greenstepin CFO-konsultti, Partner Siru Ormo keskustelevat HR:n ja talouden yhteistyön tärkeydestä pk-sektorilla.
Miten henkilöstöasiat näkyvät talousraportoinnissa?
HR-tunnusluvuilla on selkeä taloudellinen vaikutus, sillä esimerkiksi vaihtuvuus, sairaspoissaolot ja erilaiset käyttöasteet vaikuttavat suoraan yhtiön tulokseen. Kuitenkin erityisesti pk-sektorilla on yleistä, että HR-tunnusluvut pidetään erillään talouden tunnusluvuista.
”Kovin usein HR-tunnusluvut eivät valitettavasti näy johdon raporteilla eivätkä ne ole samalla tavoin jatkuva osa raportointia kuin taloudelliset tunnusluvut. Talousluvut ovat usein kuukausittain esillä, mutta henkilöstöön liittyviä tunnuslukuja tuotetaan pyydettäessä tai tarpeessa”, kuvailee Ormo. Mistä tämä johtuu?
Monella pk-sektorin johtajalla saattaa olla olo, että hän on perillä henkilöstön tunnusluvuista ilman niiden jatkuvaa raportointia. Tuovinen kuitenkin muistuttaa, että viimeistään siinä vaiheessa, kun henkilöstömäärä ylittää 50 työntekijää, HR-tunnusluvut pitäisi ottaa mukaan johdon jatkuvaan seurantaan. Yrityksen kasvaessa sen toiminta monimutkaistuu, eivätkä henkilöstöön liittyvät tunnusluvut pysy stabiileina.
Usein muutos kohti henkilöstölukujen lisäämistä osaksi johdon raportointia alkaa siitä, että johtoryhmään ja hallitustyöhön otetaan mukaan HR-päällikkö, jolloin henkilöstön asiat nostetaan osaksi ylimmän johdon toimintaa. Myös talon ulkopuolinen HR-konsultti voi auttaa aloitteen tekemisessä yhtä onnistuneesti.
Henkilöstöllä ja kulttuurilla on yritysostoissa paljon painoarvoa
HR-asiat ovat keskeisesti mukana myös yritysjärjestelyprosesseissa, sillä Due Diligence -selvityksissä yhtiötä tarkastellaan taloudellisten raporttien lisäksi laajemmin. Due Diligence -selvityksen yleisimmät kompastuskivet erityisesti pk-sektorilla johtuvatkin siitä, että selvitys toteutetaan vain juristien ja talouden asiantuntijoiden toimesta, jolloin HR:n ja yrityskulttuurin tunteminen jää pintapuoliseksi.
”Valitettavan usein HR-aiheisiin ei ole paneuduttu riittävästi kaupan yhteydessä ja kaupan jälkeen kulttuurista yhteensopivuutta ei löydykään sillä tavalla kuin oli ajateltu. Sitä voitaisiin estää, jos yrityskauppavaiheessa asioita tutkittaisiin tarkemmin ja erityisesti integraatiovaiheessa laadittaisiin kunnolliset toimintasuunnitelmat ja käytäisiin läpi yhtiöiden toimintatavat ja kulttuuriset erot”, Ormo kertoo.
Tavoitteiden saavuttamiseen tarvitaan sekä talous- että HR-osaamista
Myös palkitseminen on selkeä henkilöstö- ja talousjohdon yhteistyön kenttä, sillä heidän vastuullaan on miettiä, miten palkitseminen yhtiössä toteutetaan. Malleja ja tapoja on monia, mutta palkitseminen kannattaa yhdistää tavoitteiden saavuttamiseen.
Tavoitteiden saavuttaminen voi liittyä yksilön, tiimin tai yksikön suoritukseen. Kun mietitään, minkälaiset asiat oikeasti motivoivat henkilöstöä ja saavat heidät tekemään töitä tavoitteiden eteen, HR-osaamista tarvitaan. Lisäksi tavoitteiden pitäisi olla taloudellisesti mitattavia sekaannuksien välttämiseksi.
”Jotta tavoitteiden asettaminen olisi motivoivaa, tavoitteiden pitäisi olla realistisia ja saavutettavissa, mutta ei ilman sitoutumista ja extrapanosta”, Ormo tiivistää.
Henkilöstöjohdolla on myös korostunut merkitys viestinnässä, sillä tavoitteiden asettamisessa ei riitä mainita yhdessä aamupalaverissa, vaan asioita pitäisi toistaa useita kertoja väärinymmärryksien välttämiseksi. Tavoitteiden saavuttamista pitäisi seurata tasaisesti pitkin vuotta.
Viestinnän lisäksi yleinen kompastuskivi ovat palkitsemiseen laaditut taloudelliset reunaehdot ja eri skenaariolaskelmat, joilla varaudutaan siihen, että tuloksesta saavutetaankin esimerkiksi vain 50 %. Tuovinen ja Ormo toteavatkin, että onnistunut palkitseminen ilmentää hyvin henkilöstö- ja talousjohdon yhteistyön tärkeyttä – CFO hyötyy HR:n avusta viestinnässä ja HR tarvitsee CFO:n apua reunaehtojen ja skenaariolaskelmien laatimiseen.
Mikä on HR:n rooli budjetoinnissa?
HR:n on tärkeää olla sitoutunut myös yhtiön budjetointiin, sillä henkilöstöön liittyviä kulueriä, kuten toimitilakustannukset, IT-kulut sekä työterveysmaksut, on useita. Lisäksi kasvua toivovan yrityksen on muistettava, että kasvun on oltava realistista suhteessa henkilöstömäärään. Koska henkilöstömäärää ei nosteta hetkessä, ennakointia ja HR:n vahvaa osallistumista tarvitaan.
Rekrytoinnin lisäksi esimerkiksi tulevat muutokset alan työehtosopimuksiin tai muut palkankorotuspaineet saattavat aiheuttaa myöhemmässä vaiheessa ikävän dominoefektin, jos niihin ei ole osattu varautua budjetissa.
”Parhaimmillaan budjetointivaiheessa laaditaan toimintasuunnitelma koko tulevalle tilikaudelle, johon on etukäteen mietitty kaikki virkistystapahtumat ja koulutustilaisuudet, joita tullaan vuoden aikana järjestämään. Se helpottaa valtavasti organisaation elämää”, Ormo selventää.
Kuuntele koko keskustelu Spotifysta alta!
Julkaistu 02.03.2023